人们对危机的理解因人而异，取决于危机的影响范围和个人感受。对某些人来说，极度的恐惧反应可能只是他人寻求刺激的一部分。那些突然发生且毫无预警的危机被冠以“黑天鹅”之名，这些罕见的事件往往令人猝不及防，不仅后果严重，而且揭示了许多声称事后诸葛亮的专家。
相反，“白犀牛”事件是可见的、概率高的且影响巨大——然而却被忽视或忽略。这些事件同样会导致危机和混乱，即使人们为了回避不愉快、减少焦虑或保全面子而故意视而不见。
然而，当危机或灾难发生时，快速而有效的响应取决于经验丰富的领导者的经验和技能，这些领导者曾考虑过以下问题：
面对可能发生的或即将来临的危机，应该采取哪些措施？
在我的专业范围内，哪些信号可以作为提前预警的标志？
有哪些关键指标可以作为预警信号，提示我未来可能出现的问题？
怎样鼓励团队成员参与能够提高他们对周围环境警觉性的培训？
我们可以通过哪些方式利用情景模拟训练，以增强团队应对未知挑战的能力？
你的应对方式可能反映了你在适应危机方面的准备程度，并可能提供一些行动方案以阻止或减少混乱。事实上，混沌理论的一个主要原则是对初始条件的敏感性，这可能导致随时间推移而出现不可预测的结果。以下是一些可能导致危机和灾难的初始或“事前”条件的例子：
高海拔地区的降雨可能导致突发性洪水，给下游的居民带来灾难性的后果。
未妥善处理的营火余烬或雷击可能引发大规模野火，导致人员伤亡和森林生态系统的破坏。
当一个人有机会、动机和借口去欺骗少量投资者时，可能会触发影响全球的金融动荡。
首个感染新病毒的患者通过与他人的接触，可能引发蔓延至全球的疫情。
这种事前条件在混沌理论中被称为著名的“蝴蝶效应”。
蝴蝶效应
蝴蝶效应揭示了细小之事可能对世界产生重大影响的道理。我们大多数人都知道这样一个比喻，蝴蝶在亚马逊丛林中扇动翅膀，引发了一场大规模的欧洲风暴。虽然这种说法看似夸张，但它强调了初始条件下微不足道的因素也可能蕴含着巨大的影响力。
Ben Franklin在《穷理查年鉴》中重新刊印了已有数世纪之久的谚语“缺少一颗钉子”，这句话体现了微小且看似不重要的初始因素也可能带来重大后果的道理。
因少了一颗钉子，鞋子丢了。
因为没有了鞋子，马匹丢了。
因为缺少马匹，骑手丢了。
因为没有骑手，消息丢失了。
因为没有收到消息，战役输了。
因为这场战役的失败，王国沦陷了。
这一切都只是因为少了一颗马蹄铁钉。
这句古老的谚语及其在历史上的许多变化都提醒我们，告诫人们最初条件上的微小不作为、有意的视而不见或疏忽大意，最终可能引发严重的、出乎意料的结果。
在反舞弊时，我们是否看到了蝴蝶效应？毫无疑问，美国证券交易委员会必定希望可以重新审视其对Harry Markopolos发出的关于Bernie Madoff’s不当行为早期警告的反应。类似的情况同样适用于泰科、安然、世界通讯、雷曼兄弟、美国国际集团以及许多其他公司。有时，正是举报人提前发现了看似微不足道、未引起广泛关注的事件，而这些事件最终可能引发负面且代价高昂的全国性或全球性后果。
所有混沌且复杂的系统都具有一定程度的底层模式、相互联系、重复以及自组织特性——即系统自行生成其结构与秩序——其中大部分超出了我们的感知范围。然而，各级领导者应当重视那些能够发现这些潜在灾难预兆的人。领导者应当对组织环境中的细微变化保持敏感，预测连锁反应，并在这些信号演变成难以驾驭的法律、财务或道德危机之前做出适应性调整。
波动性要求领导者具备适应能力
适应性领导力是指经验丰富的资深决策者在严峻的限制条件下（主要是时间，但也包括资源、预算、风险等）应对不断变化的情境的能力。例如，如果当时没有许多金融和机构专家在幕后开会修复“色拉油丑闻”造成的损害，华尔街可能在1963年11月就已经崩溃。这一事件展示了适应性领导力在危机管理中的关键作用。
鉴于具体条件和限制因素，传统决策方式可能会延误问题的解决。面对危机时，灵活的领导者应采用更具弹性的策略，比如情境适应模式，这要求领导者依靠自身经验、快速识别模式的能力以及对当前局势的理解，及时作出响应。
换言之，适应性领导力表现为一系列基于过往经验的迅速反应，用以即时评估和处理正在发生的情况；在这种情况下，没有时间按照常规的决策流程来进行，比如考虑多种选择、召开团队会议或等待高层管理人员的批准等。
要如何培养人们成为适应性领导者呢？方法是逐渐给予现有及潜在的领导者更多的决策权，让他们在实践中学会识别模式，并通过参与多种真实的、充满不确定性和复杂性的情景与体验，积累日后可以依赖的经验。
让我们来看看在时间关键且环境多变的情况下所采用的两种适应性领导策略。
OODA循环
观察-定位-决定-行动OODA循环策略通过减少分散领导者注意力的无关信息（即“噪音”），帮助领导者集中注意力（请参见下图1）。具体来说，该循环按照以下步骤运作：观察-定位-（得到反馈）-决定-（得到反馈）-行动-（得到反馈）-重复。
图1：简化的OODA循环
在激烈的战斗中，美军长期运用OODA循环来应对那些需要迅速反应的情况。意图是在于迅速采取战术行动，打乱敌人的应对计划，虽然敌人可能也在采用类似的策略。
OODA循环是一种很多组织用来在竞争环境中迅速调整策略的模型。它允许组织对即时发生的事件做出快速且灵活的响应。
认知识导型决策模型
当面临迅速变化且混乱的局面时，经验丰富的人能够快速做出决策。这种能力源自他们长期积累的经验，使他们可以立即理解情况并作出恰当回应。RPD模型就是描述这一过程的理论框架，它由Gary Klein提出，他通过研究紧急情况下的指挥人员和军事领导人的行为模式而创立。
与其花费大量时间浏览多个场景并评估每个方案成功的可能性（在混乱情况下这将耗时过多），他们会选择最可行且有效的选项，简单来说，就是选择能奏效的方案。（参见下图2。）这种方法被称为“满意化”决策。在模糊或时间受限的事件中，追求最优解并不现实。
图2：简单场景的RPD模型
图2展示了适应型领导者如何在复杂多变的情境中快速做出决策的过程，而图3则进一步说明当面对多个可能的行动计划时，领导者是如何通过心理模拟来评估不同选项，最终选择最合适的方案并实施。如果所有选项似乎都无法解决问题，领导者则需重新审视整个局面。
图3描绘的情境显示，面对多种选择时，适应型领导者将依据预期效果、相关信息和目标对各选项进行预判模拟，之后决定具体行动。选定行动后，领导者会判断其可行性及是否需要调整，并付诸实施。若所有选项都不理想，则需重新审视当前变动的情境。
图3：展示的是RPD模型，该模型列出了几种潜在的行动方向
两者都是为了应对复杂多变的环境而设计的框架，但OODA循环强调的是快速反应和实时调整，而RPD模型更侧重于依赖个人的经验和专业判断来处理模糊和动态的任务。
鉴于RPD模型依靠迅速的理解能力和识别模式的能力，它也会运用一些直觉判断，而这些直觉可能并不可靠。确实，OODA循环和RPD模型并非绝对可靠且无误的策略；但在时间压力大或资源有限的情况下，追求最优解往往不切实际。
如何看待适应性领导
研究混沌理论的核心概念，特别是蝴蝶效应所带来的隐藏的重大影响，突显出在快速变化的危机环境中，领导者和决策者必须能够迅速调整策略、识别复杂模式并在短时间内做出准确判断的重要性。这种能力可以帮助更好地应对不可预测的变化，减少不确定性带来的风险。
适应性领导力是一种依赖于资深领导者经验与智慧的战略方式。要成为一个适应性领导者，需要在充满不确定性和复杂性的环境中不断磨练。虽然可以通过工作坊或书籍学习到一些理论知识，但真正的适应性领导力是在长期面对各种挑战时，逐步将所学知识和技能付诸实践并不断积累经验的过程中形成的。
对于反舞弊专业人士来说，虽然很少会遇到如战斗飞行员或海军指挥官那样高压的情境，但应把适应性领导力看作是急救技能的一种，平时可能用不上，但是一旦面临突发状况，就能凭借这种能力镇定自若且坚韧不拔地应对挑战。
原文标题：
Devising adaptive leadership strategies for volatile, uncertain scenarios
作者：
By Donn LeVie Jr., CFE
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