本文授权转载自「法律先生」
文 | 古城
可实际上，左晖说「做难而正确的事情」，还有一个前提就是「你的钱足够厚」。其实这很容易理解，做难而正确的事情是对的，但不要把自己搞死了，否则正确的事情最终也做不下去。
不过我们国人的习惯，总喜欢断章取义，拿出最亮眼的一句话来激励自己、教育别人。三年前，我还在法律科技行业时，看到了关于左晖的访谈，当时恰逢律师行业在讨论所谓的“互联网+法律”或者说“法律+互联网”。想着律师行业还仅仅在讨论，有没有一个类似的行业已经做得很好了，可以拿过来做参考。这其中，要参考的一定是「服务行业」，而医疗和房产经纪行业，与律师行业最为相似。不过医疗行业没找到什么资料，房产经纪行业正好有李翔对左晖的访谈，所以就拿过来用了，看看从其中能否找到律师行业的「救赎之道」。三年前是这样，三年后重读左晖，还是抱着这样的想法。不过有价值的内容，都是常读常新，于是就概括就10个点，希望能对律师行业有一点借鉴。简单地说就是「客户给中介的价格高，中介给租户(买家)的价格低，中间存在一个差价，通过信息差赚租户的钱」。后来链家把这块砍掉了，通过服务收取费用，做出这种决断就是一种客户导向在发挥作用。律师行业这两年觉得「难做」，很大程度上就是我们面临的客户认知不一样了。互联网的引入「让法律知识变得容易获得」，尤其是裁判文书公开，大众觉得法律也不是那么高不可攀，客户对法律的认知提升了，已经很难通过「忽悠客户」赚钱。法律服务品质的提升需要提上日程，而服务品质是「知识+经验+智慧」积淀出来的，这就需要回到专业化问题上，需要通过专业化积淀更好地服务客户。
而现实情况是大部分律师还处于「不敢」做专业化的状态，还是觉得自己什么都能做，无非就是“勤学苦练”一下就行，对这种情况当下的客户会通过“选择”倒逼他们做专业化的。而在专业化的基础上，律师还需要理解客户，建立起客户导向的决策。我们在做决策的时候不妨先考虑一下：如何才能更好地用法律为客户创造价值、如何才能更好地建立和客户的长期合作、如何才能让客户觉得律师有价值，这就能把握后续变革的方向了。在这里更要注意客户长期价值的维护，其实左晖已经提到了之前的“经纪人工作不以消费者为根本，都是以成交为导向。
经纪人都是做了今天没有明天的，都是单次博弈的一种状态”，这种状态放在律师少、客户多的情况下“还行”，至少有生存的空间。但在当下的律师行业，已经进入了“存量市场”，能和一个客户建立委托已经很不容易了，律师更多追求的应该是“客户的终身案源价值”，再做这种有了今天没有明天的单次博弈已经是对客户的一种“浪费”了。这是左晖对房产经纪和客户关系之间的认知，这点和北京植德所提出的“体面律师”有很大的相似。虽然房产经纪和律师行业都是服务行业，我们都是所谓的“乙方”。但乙方也应该有乙方的底气，我们不是求着客户做生意的，而是通过自己的专业来帮助客户的，和客户之间的关系更类似于“医生和患者”之间的关系。但问题在于，正如左晖引用查理芒格的话“你想要得到什么东西，最好的方式就是能配的上它”。做有尊严的服务者首先是对内的、对律师自己的，我们自身的素质先得过硬，这样才能通过专业得到客户的认可和奖励，双方之间相互信任、互相尊重，这是律师-客户关系最好的梳理。也就是房产经纪给到客户的费率基本是有统一标准的，不会出现房产经纪人通过低费率把其他经纪人的客户抢过来的情况。和房产经纪类似，律师行业也是“独家代理”，律师为了更好地抢到客户也会在价格上做文章。
这种情况下，客户受益，但律师之间的竞争就变得异常激励。如果再进一步，不合理地给客户承诺或者直接骗客户，对客户、对律师甚至对整个律师行业来说都不是好事。
不过链家因为是一个组织，内部可以制定拒绝砸价的规则，律师行业没有这样的组织，只能依托于律协，否则即便是律师想做有尊严的服务者。想依靠专业获得良好的回报，也会不自觉地卷入砸价竞争中，这对行业的发展并不是一件好事。现在的律所层面做客户实际上给是合伙人做的，而不是给律所大部分律师做的。而链家的模式中，左晖将房产经纪人定位为小B，也是链家的客户，通过给经纪人赋能做大规模。这其实是律师事务所-律师团队-个体律师之间的关系。律所要把律师团队、个体律师当做自己的客户，想想看怎么才能帮助律师更好地获客、更高效地处理业务、更有效地提升品牌、更快地扩大规模。如何让律师更有体面和尊严，而不是仅仅收个管理费、搞几次培训、做一些情怀就完事了。律所给律师赋能好了，律师才能更好地服务客户，这就是平台型律所S2B2C的模式。再进一步，左晖在做链家的基础上又做了贝壳，用访谈中的话来说“从垂直业务到平台业务”，先把链家做好，看看下一步能否借助贝壳的平台将链家的模式复制到全行业。这点有点像律师行业总-分所的模式，不过我一直在说一些得罪人的话，比如当下实际上不少律所总部并不真正具备开分所的“资格”。
左晖做贝壳之前实际上已经把链家做起来了，用他的话来说「已经做了0.5的工作，下一步是0.5到1.0」。
但当下多数律所的总部虽然有一定的创收和品牌，但这种创收和品牌很难真正“复制”到各个分所，导致给各个分所提供的最主要的东西就是“品牌授权”。而总部的品牌影响力在分所所在的区域也是有限的，0.5的工作尚未做好，已经开始跑1.0了，也许在这点上应该考虑左晖提的建议“慢就是快”，先把自己做好了，再考虑做平台的事情。其实正确的事情大家都知道，客户导向+专业方向+交叉业务+品牌打造+知识管理+赋能支持。这些事情律师行业已经讨论好多年了，大家也都知道这是好事，好事未必是容易落地的事情，律师恰好是最没有长期主义基础的人群。用左晖的话说，链家之所以能做难而正确的事情有一个很重要的前提是「钱比较厚」，有足够的钱应对短期的损失，最终在长期上受益。反映到我们律师行业，难而正确的事情，也得有选择。不要强迫初级律师去做，这些事情是有一定经济基础的合伙人或者优质团队才能启动的事情，而且还需要合伙人或者团队负责人有足够的意识，一旦启动，坚持下来，做好只是时间的问题。不过仅仅在启动环节，大多数律师同行已经被pass掉了。两者的融合是链接产业互联网发展的必然，对律师行业这点会更有借鉴意义。其实律师行业提互联网也蛮早的，好多法律科技公司还在做互联网相关的事情，不过不是太景气，很重要的原因就是起点错了。包括我自己，从法律科技公司回到律所之后才发现我们应该先做好线下，才能做线上的融合；先做好某个领域，才能逐步做全行业的延伸。
理由很简单，律师行业基础设施太差了，基础服务水平也远没有达到让人满意的程度。
先要考虑的是如何更好地用法律为客户创造价值，这点解决之后，无非就是「保证品控的情况下，如何借助线上线下的融合做大规模」，实现“高质量法律服务的规模化复制”。这些是链家做事情的商业常识，其实我们现在行业里面有太多太花哨的东西了，比如说律所数字化、高质量发展、适度规模、中台建设、信息化服务等等。做过营销我是比较清楚的，所谓的花哨、概念其实就是对常识的包装，律师行业所追求的东西无非就是上面的四点，围绕着四个点做动作，能差多少呢！左晖说自己不太关心别人怎么怎么样，只关心自己做的事情，这其实就是回归常识，没有必要跟风、凑热闹，等做出效果了，自然会有人来看你，不过看归看，能落地的还是少数，惯性的力量太强了，很多律师都无法突破自己的惯性。所谓的竞争思维其实就是在和别人攀比，相应取得胜利，有两个办法，“一个办法让自己变强，第二个办法让别人变弱。
正如我们上面提到的，规模+效率+品控+客户，这是商业竞争的核心，我们更多关注的应该是这些层面的东西，而不是关心别人怎么怎么样，尤其是当下律师行业竞争激励的情况下，有的时候还得“迟钝”点.我们不需要被“砸价竞争拉下水”，也不需要看到别人做的好就赶紧组织去学习，实际上别人在做的过程中踩的坑有的时候我们还得再踩踩。只要坚持正确的事情，踩踩坑也是正常的，做好也是必然的，只不过是时间长短的问题。09.做管理需要一只脚在行业里面，一只脚在行业外面
这是左晖和链家、贝壳等公司的管理状态，一方面他是公司的创始人，需要对公司做出决策，另一方面他更像是公司的观察者，将更多的理念、价值、方向带到公司。这种状态很难说有多么好，但有一种状态肯定不会太好，就是“两只脚都在行业里面”，甚至都在业务里面。换句话说，律师团队的负责人或者律所的主任还在业务一线做业务，还在律师行业里面转圈圈，来来回回就是这么多东西，始终走不出律师的圈子。这对律所、团队的发展来说并不一定是好事，甚至可能在很大程度上限制律所、律师团队的发展。在这点上，“一只脚在行业里面，一只脚在行业外面”，还是很值得借鉴的。左晖的访谈中出现频次最高的就是“价值观”三个字，也正如李翔总结的“做难而正确的事情”。但这个事情是否正确，尤其是所谓正确的事情还可能短期内受到损失，一时半会还看不到效果，想要坚持下去，除过钱厚一点，就还得相信这件事。不相信的话，肯定做不下去。问题在于一个人相信还容易点，左晖自己相信也容易，想让链家这个组织内部的人都相信需要的是“文化”。正如我们一直在说的，律所之间的竞争，初期的时候看待遇、看对律师的吸引力；中期看机制，看看到底能不能做到对律师的赋能；长期的竞争在于文化，是对价值观的认可和相信。律师行业发展的今天，虽然没有明确的信号，但普遍的感受就是行业有了一些变化。行业会有一些变革，至于什么变化、怎样变革目前都在摸索的过程中，在这个过程中左晖和链家的做法也许会对我们这个传统的行业有一些借鉴。如果你看准了做涉外律师的这个时机，想获得有关涉外领域的相关最新资讯，例如：CABAR/NYBAR/SQE/OLQE/LLM/ClArb/CAMS/TOLES等，欢迎添加官方微信号小律咨询！微信咨询 :usbarlaw1
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