文章来源于CXO公园，作者树懒管理员

6月30日晚由公共会计师协会（IPA）冠名举办的“百年企业的战略思维剖析”直播活动反响极佳，整个直播过程中收获了阵阵欢笑与掌声。本场主讲嘉宾是职圈内拥有众多粉丝的“脱口秀之王”费逸洲先生，他现任美国卡博特公司的亚太区财务总监，同时也是一名资深公共会计师FIPA、资深财务会计师FFA。

在直播中，在直播中，费逸洲先生直言：“直播带货，带来的全是干货”，再现江湖的他以专业视角揭秘了百年企业卡博特所经历的风风雨雨，凭借在中国市场多年的并购经验，以战略性思维剖析尽调五部曲，预判并购陷阱，提升企业估值。“请注意，这期不是脱口秀，没有辞藻华丽的金句”，费老如是说。

曾几何时，费老无意间透露了他的本体其实是“混迹在财务圈内的一名没考上中戏的演员”，于是乎，我们邀请他客串了一场年度吐槽脱口秀晚会，又强烈要求在CXO智库峰会上返场安可；于是乎，“越来越不像CFO的CFO”成为了他的新标签。

让费老“出圈”的，除了靓眼的外表与台风、堪称专业的带有“海派清口”味道的沉浸式表演，还有戳中人心的妙语连珠。

正如“寓教于乐”是海派清口艺术创作的根本目的，自学成才的费老虽说不是脱口秀说得*好的，却是将幽默的言辞与财务专业结合得*妙的，时常一不小心就达到了*高境界：当他只说一半的时候，台下的同行观众就心照不宣地全明白了。

“全网*低价”
玩的是成本领先还是低价竞争
在中国谈并购动机一定要看中国市场的独特性。中国市场产能过剩的问题普遍地出现在制造业中，即便是在这样的市场格局下，不久前在业内依旧有一家上市企业要继续投资48万吨的新建产能。

如果有机会问他怎么看待产能过剩，我猜他可能会这样回答：等到公司投产之日就是那些炭黑小厂家出局之时。

这个观点的背后就是波特的成本领先战略，产能越大越能够摊薄成本。

类似的观点，我在刚刚加入卡博特时已经听过太多，但是今天回过头去看真正出局的企业又有多少呢？

于是乎在中国成本领先战略俨然会演变成低价竞争战略，而波特的差异化营销战略将在价格战中丧失殆尽。

*近直播带货非常稳，几乎所有主播在推销时都不会忘了说一句话，那就是“全网*低价”。

如果所有企业都在做低价竞争，持续微利甚至是亏损的状态，那么我们所处社会的未来将是令人堪忧的。

人都是现实的
追求“落袋为安”或将忽略格局概念
GE的前CEO杰克韦尔奇曾经为企业战略划了三个圈：核心技术、高科技、金融服务。公司要在这三个圈内寻找发展机会，并且致力于在其领域里面成为全球第一或者第二。

反观我们身边的很多企业，为了做大做强会进行很多投资，主业是传统制造的企业去投资房地产，有的还想去投资教育行业。

然而人都是现实的，如果一味追求落袋为安就只会以眼前的利益为主，缺失长远的格局概念。

历史总是惊人的相似，阳光下没有新鲜事。80年代的卡博特业务也是十分宽泛。当时同事去法国出差，漫步在巴黎香榭丽舍的大街上，不需要去寻找酒店，因为卡博特有自己的服务式公寓；在波士顿（卡博特公司总部）的洛根国际机场上，卡博特停着*多的私人飞机；当年华尔街上市公司薪酬*高的CEO不是来自苹果或者亚马逊，而是卡博特，也正是这位CEO在那个年代实施了卡博特的重组和拆分，以实现可持续发展。

回到今天，卡博特的业务有40%是和汽车行业有关，虽然作为主业的轮胎业务受疫情冲击较大，但曾经看来规模较小的高性能材料业务已经增长到了近50%，并且由于它会涉及到很多领域并没有受到疫情太大的影响。

产品多元化策略会给企业带来很多好处，卡博特也是花了很长时间才实现了这样的转变，并不是一蹴而就，需要很长时间去培养产品、客户和市场。

在并购方面，卡博特的策略是补强收购（Bolt-on Acquisition），即通过补强性的并购加强市场地位。这种战略思维就是从企业的一个均衡点转换到另一个均衡点，站在第一个均衡点上看未来希望达成的新的均衡点，再倒推回来，思考如何达成均衡。

会计当而已矣
财务尽调五部曲
“会计当而已矣”，孔子在做仓库会计的时候，根据实战经验，将会计事务的正确处理原则高度概括成一个字，那就是“当”。“得当”这个词涵盖了会计所有的原则性要求，比如真实、明晰、正确、谨慎、及时、完整，财务尽调的任务就是去查这些内容。

◆ 并购对象财务数据：和HR多聊聊天
除了取得原始的财务数据，我通常很喜欢和做尽调的其他同事一起坐下来与并购对象进行一些访谈。例如和HR坐下来聊一聊怎么缴4金，聊一聊公司研发机构的组织框架。

这类非财信息不仅会大大帮助加强对财务数据的理解，通过将财务数据和非财信息做一些交叉验证还能帮助企业发现潜在风险。

◆ 会计调整：一加一你想等于几？
会计是一门艺术，如果问数学家一加一等于几，他或许会说这是个非常难的数学问题，需要陈景润先生这种水平才能解决；相同的问题问会计，他们通常会跑到办公室把门关上。然后坐在你的身边轻轻的问一句话，你想等于几？

在很多并购的案例中，老板们很清楚他们想要的报表是怎么样，在这样的企业里，权责发生制会计很可能会转变成现金会计，使得当前利润*大化；而没有上市打算的企业，通常会反过来将利润*小化，因为利润少了，交的税也少了。

• 收购公司同口径调整：对照比较优劣势

比如：中国企业是将运费记录为销售费用来进行核算，而卡博特是将销售运费作为销售收入的抵现进行会计处理，经过口径的统一调整就可以进行对照比较，找到被收购企业的优劣势。

• 正常化调整

将一些特殊的、一次性事件产生的影响从报表上剔除，呈现正常情况下的财务状况与盈利水平。通过一系列的调整之后，以一个比较合适的视角看清被收购对象的财务状况和盈利水平，这些财务数据可以帮助企业进行现金流的预测，也是财务人员制作财务模型的基础。

• 财务模型量化预测

财务模型环节是会出现在整个并购过程中*大的一个陷阱，这个陷阱不一定是被收购企业挖的，因为很有可能是自己人挖的。通常会导致过于激进的财务预测，特别是对未来市场的预测。

在做第一次并购案的时候，业务部门告诉我这个项目完成并购之后，产品会立刻全部卖出，届时将达到卡博特销售盈利的*高水平，此外，每年还将保持GDP 8%的增长。现在想起来简直觉得不可思议，但想当年我居然照单全收，将这些数据放进了财务模型。

在今天，我们的财务部门一定会去进一步了解市场调研报告，对所有假设的合理性做出全面的分析，会去问业务同事无数的问题，也更加能够体会到战略思维的重要性，因为财务不能只看一个数字，一定要看数字背后的故事。

制作财务模型的时候，需要根据不同的设想制作出不同的情况预测，告知业务部门在正常的情况下，公司未来的财务状况和盈利水平怎么样，在乐观或悲观的情况下又会发生什么事情。

企业估值灵魂三问
每个管理者心里都要有张球场估值图
估值的目标在于寻找真正的价值？好的估值是提供精确的价值估计？模型越量化，估值就越好？

事实上，采用不同的估值方法或许会得到完全不一样的结果，所以业务经常会问财务：到底哪一个故事是正确的？应该以哪一种估值去和被收购对象谈价钱？

此时要做的，就是把相对应的估值结果放到一张图上去，这张图叫做球场估值图（Valuation Football Field）。通过这张图，管理层会以战略性的全局观，了解在什么样的范围内做估值才是合理的，帮助企业更好地与被收购对象做进一步的价格谈判。

文章来源：https://ipaau.org.cn/active/view.aspx?id=173