如果你年方30以上，相信一定对10年前的「3Q大战」有印象。那场互联网神仙大战对所有行业都产生了不同的影响，这其中，自然包括律师行业。今天，古城从马化腾的一封邮件开始，从不同的角度「打开了律师行业的未来之门」。
内容有些长，但相信这20分钟，会让你对律师行业的未来10年有新的看法。
2010年，互联网行业发生了一件大事，人称“3Q大战”。简单来说，就是腾讯和360两家软件公司在“杀毒软件”上的相互竞争，竞争*激烈的时候，两家软件公司“强制”用户卸载对方的软件。有现在的话说妥妥的“神仙打架，凡人遭殃”，也许现在来看这是一场闹剧，不过互联网行业自有它的魅力，两家公司并没有因为这场闹剧都垮掉，反而在经过“反思”之后走上了不同的道路：对360来说，这一战让“互联网巨头”意识到360公司“免费安全”模式可能带来的威胁。而周鸿祎也认识到，360公司可能无法在其他领域成功复制“360安全卫士——360杀毒——360安全浏览器——广告和增值服务收益”的模式。这也让周鸿祎下定决心进军手机、智能硬件，并在移动互联网领域广泛投资，360放弃此前的竞争方式。腾讯反思的标志是马化腾在腾讯内部发布的一封邮件，标题是“打开未来之门”，邮件中有这么几句话，个人觉得摘录出来可以作为我们律师行业的参考：也许有人认为，腾讯公司正在经历有史以来*危险的挑战。只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。过去，我们在追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度和激情。但是现在，我们要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。
距离2010年已经12年，律师行业也开始发生了一些事情。虽然我们一直在说律师行业比不上互联网行业的反应迅速，但时代不可避免地让每一个行业都会发生变化，关键在于变化发生之后我们的洞察和反思。
律师行业发展到今天，大家都觉得行业发生了一些变化，但到底发生了哪些变化、这些变化是哪些因素引发、变化的趋势到底是什么、如何在这种变化趋势下更好地自处？似乎很难有一个“标准答案”。能说出来的无非就是“律师人数越来越多”、“客户对律师越来越挑剔”、“行业中开始出现砸价竞争的现象”、“一些新的概念和玩法开始进入律师行业”，除此之外，更多是大家感觉怎么怎么样。
但这种观察是基于律师行业本身，确实有点“坐井观天”的味道，我们不妨把视野放开点，从社会大背景下反观律师行业的变化与趋势。在这个维度，我们发现的变化与趋势可以概括为5个层面：案源开发市场化——律师品牌IP化——法律服务产品化——客户运营社群化——律所管理平台化律师和客户关系的变化是所有变化的根本，所以我们先从律师和客户关系入手。就当前的环境来说*大的变化有三个：一是客户找律师没那么难了。之前听过一位老律师说过，往前倒推十年，不少客户开着车拿着钱到处找律师，至于收费多少有的时候看律师的心情。当然这种情况有点戏言了，不过也能反映前些年客户找律师难的现状。这个年代算是过去了，现在一方面律师人数越来越多，司法部预计的100W律师估计很快就能实现；另一方面互联网的便捷，让客户找律师很容易，反而律师找优质客户成了一个难题了，法律服务市场的主体地位发生了“反转”，逐渐进入了“供大于求”的阶段；二是公共法律服务和替代性法律服务，开始“蚕食”商业法律服务的地盘。就官方层面来说，一直主推的是公共法律服务，希望建立“普惠性”的法律服务，这也是这两年官方层面提出“人民律师”的主要原因。另外一方面替代性法律服务，尤其是各类法律科技公司、法律咨询公司已经开始让律师感觉到压力。尤其是常法业务，法律科技公司或者咨询公司基本上走的是低价的模式，在成本控制上优于律师事务所，对客户来说更倾向于选择此类公司承办流程性的业务。这两类主体实际上给了客户更多的选择，以前是非律师不可，现在客户对律师的依赖度没有那么高了；第三点在于互联网时代所带来的“信息填平”，一般性的法律问题客户基本上通过检索就能了解，不一定说非得找律师。尤其是裁判文书网公开以来，也多次报道过客户通过裁判文书公开资料的研究就能自己打官司，现阶段的客户已经不满足于律师做简单咨询和服务，希望律师的法律服务能更深度帮助自己，体现在律师这边好像是“客户越来越挑剔了”。实际上就是已经靠“知识不对称、信息不对称”赚钱的日子已经走到头了，现在需要靠能力、靠资源，靠帮助客户成功来赚钱了。这三个方面的变化归结为一句话就是：律师行业逐步进入了一个买方市场，竞争成为未来十年不可避免的一件事。这点也是“3Q大战”反思核心，360和腾讯忙都忙着压对方一头，甚至*后用的方式是“逼迫”用户卸载对方的软件，这个时候很大程度上利用的就是用户没有选择权，用户只能选择360或者QQ。
也正如老律师所描述的，前10年律师少的时候，能找到一个就不错了，律师费的定价权在律师手里，客户只有讨价还价的余地。即便是到今天，定价（法律服务报价）还会被行业作为一种技巧在推崇，这点很大程度上还是在保持一种惯性打法。买方市场就不一样了，首先的变化体现在案源开发方式上。以往的案源开发方式更多坐店等客，即便是“出门”更多也是应客户的邀请。这种方式我们曾经打过比方，很像“钓鱼”：找一个鱼多的地方下吊杆，而后就等着，鱼上钩了放到盆里，再下杆继续钓第二条、第二条。之前的几年，鱼是蛮多的，钓的人不多，这样即便是匀下来，每个人也能钓到一些。当然钓多钓少就看你下杆的地方和准备的饵料以及钓鱼的技术了，有时候也看运气。比如，有人是在资本市场下杆，钓到的多是并购、IPO这类”大鱼“；有人是在道交、婚姻家事领域下杆，虽然鱼不大，但量有了，多钓几条也够生活了。但问题在于，现在的鱼没增加多少，钓鱼的人增加了，法律科技公司、法律营销公司、智能法律技术、四大会计机构、公共法律服务都来”钓鱼“，开始挤占律师“商业法律服务”的市场。这个时候，有一些律师觉得原来钓鱼的方式不行了，能不能换一种方式，挖一个鱼塘，自己养鱼呢？思路没有问题，这也是我们现在在做的事情，但关键在于“挖一个鱼塘是需要时间的”，挖好鱼塘把鱼吸引过来，然后投饵、换水、清淤，都有一个过程。不像钓鱼那样，钓上来就能吃现成的。养鱼得有一定的投资、得花一定的时间、得做好不少的事情，更重要的是这是一个有过程的事情，不是一个做了就能吃现成的过程。但部分律师来说，这个过程不好，不如钓鱼来得更直接。既然养鱼这么费事，那还是回去钓鱼吧！虽然钓鱼的人多了，但谁知道什么时候鱼才能被钓完，说不定等退休了，还能搬个小板凳再钓几条。两种不同的案源开发模式，把律师分成了两拨：一拨还在钓鱼，坐等客户上门；一拨开始养鱼，直接跑向市场，做市场化案源开发。当然，哪个好哪个不好，短期内也看不出来，也许5年、10年之后，养鱼的话会有一个大渔场，不用再到处换地方钓鱼了。对于律师品牌的打造，当前律师行业还是有很多共识的，大家都能认识到品牌在影响客户选择、影响服务报价、引导律师方向上的作用，而且当前多数对外的工作都是围绕品牌来打造的。比如前段时间律师行业发生过一件有意思的事情，有一家律所花了30万的代价拿到了“全国优秀律师事务所”的名号，后来被曝光并追究相关人员的刑事责任。其实这个事抛开一些正确或者不正确，或者什么什么黑幕，本质上就是律所在做的一次品牌运作，这点和企业花钱购买排行榜或者花钱购买第三方的排名区别不大，只不过对象选错了而已。在过去几年我们经常看到律师事务所在律所整体品牌打造上会将评奖、党建、领导参访作为律所品牌打造的主要内容，诚然这些东西可以代表律所的实力和“能量”，也会对客户选择律师产生一定的影响，从这个角度来说花点钱买些荣誉，只要不触碰底线，也算是正当合理的。不过问题在于，过去几年的做法到现在部分律所还在坚持，在律所整体品牌打造上还是老三样“评选+党建+领导参访”，尤其是一些老牌规模律所尤其热衷，搞得大家认为法律品牌就是这老三样，只不过是换着花样重复地做而已。但现在这个时代，品牌的逻辑发生了变化，之前的老三样“评选+党建+领导参访”，有点类似于在央视打广告，有“官方”的背书，势必会影响客户对律师的选择。当然这种品牌打造方式现在还是有作用的，只不过对于90后、00后这样的互联网原生客户影响力是大打折扣了，网红律师（IP律师）更多成为“律师品牌的新打法”。举个简单例子，之前认识的一个北京律师，早期一直在做企业劳动法律服务，后来借助抖音的红利开始切入职工法律服务，慢慢在抖音上积淀了百万级的粉丝，成为名副其实的网红律师。有了百万级粉丝的加持，这个律师开始借助抖音做职工案源的孵化，成为案源孵化的入口，之后整个团队都围绕他来做业务流程的重新打造，*终形成“品牌打造—咨询筛选—案源孵化—业务承办—客户推荐”的新模式。当然大家可能会说这些仅仅适用于个人端的法律服务，对企业端、政府端的律师品牌打造未必适用。但实际上我们想说的是律师这个行业是天然适合IP打造的行业。IP按照吴声的《超级IP：互联网新物种方法论》定义是“有内容力和自流量的魅力人格体”。律师行业过往的打法就是以个人为主，但问题在于过往的个人只有和第三方推荐平台结合起来才能形成魅力人格体。比如被评选为律协会长、优秀律师、上过今日说法、大律师说法等节目等。而随着互联网的发展，第三方推荐平台逐渐为各个自媒体所取代。每一个律师都能依托自身的“内容力”，借势抖音、视频号、知乎、B站等平台成为“IP律师”，而成为“IP律师”也就意味着有大量的粉丝和流量跟进，这些粉丝和流量进一步挖掘形成“有效案源”，再依托有效案源优化业务承办，形成以“IP律师”为核心的业务运作模式。这种模式*典型的案例就是罗辑思维，相当于“围绕一个人成长为一种商业模式”。
罗辑思维这个时候律师品牌的打法已经从原来的以第三方背书为主，慢慢转化为选择合适的平台，持续对外输出有价值的内容，借助内容沉淀精准的目标客户，再不断发酵将目标客户转化为付费客户，并形成客户推荐的业务闭环。在这个打法之下，后续的律师团队甚至律师事务所都可以依托IP律师进一步充实团队品牌和律所品牌。比如我们之前在一家规模律所，就是以律所主任作为律所整体的“品牌代言人”，着力打造律所主任的个人品牌，赋予其“律所管理领军人”的品牌人设，再借此吸引通过优秀的律师加盟，将律师对律所的感知转化为对律所主任的“仰慕”，也在一定程度上解决了律所吸纳优秀律师加盟的难题。法律产品成为客户与律师新的“连接器”。以前我们做法律服务都知道需要和客户之间建立起信任关系，客户有了对律师的信任关系才会将业务委托给我们，在这点上客户可能更看重的是律师的“人”。这是好事，但同时也有弊端，这个弊端在于“客户对律师的人身依附性太强了”，*简单的体现就是客户对接律师—业务谈案律师—业务承办律师几乎是同一个人，既然客户信任律师这个人，那么律师将业务交给其他人处理就是不对的。这是之前的业务逻辑，我们也很容易发现问题，就是“律师不是超人，所能维系的信任关系数量是很有限的，律师的时间和精力也是有限的，不可能每一个案件都做到100分”，导致的结果就是“律师很累”。而产品的打法就不一样了，从产品方案（产品手册）向客户展示之初，就向客户说明了我们解决你的什么问题、解决方案是什么、采用什么样的业务流程、交付什么样的成果、用的是哪些人、之前有过什么成功案例、我们的优势是什么。这个时候我们向客户展示的不仅仅是“律师”，而是产品方案，是以产品来赢得客户（连接客户）。更重要的是之前做法律服务，依托律师的人脉关系，但正如我们一直说的律师人脉关系数量有限，导致我们能对接到的客户数量也很有限。我之前做培训的时候现场做过测试，很少有律师能做到每年100件诉讼或者手头掌握超过100家顾问单位。客户数量起不来，业务也很难有大的突破，自然创收规模做起来也不容易。而在法律产品模式之下，法律产品进入到推广阶段瞄准的就是大量的陌生客户，即便是之前和律师从未打过交道的客户也是法律产品的目标客户，追求是对某类客户的市场占有率。以《工伤优化赔付解决方案》为例，几乎所有的企业都是这款产品的目标客户，下一步无非就是通过各种活动、各种渠道、线上线下不断拿着这款产品接触目标客户，建立目标客户对这款产品的价值，进而从中筛选可以签约的目标客户，转化为我们的付费客户。在这个过程中核心不是某个律师，而是这个产品，让客户信任的也不是某个律师，而是对这个产品所包含的解决方案的信任，认可产品的价值。相应地在业务承办的过程中，也不会说单独依赖于某个资深律师，更多是采用团队化作业的方式，相当很大程度上解放了资深律师，让资深律师可以做更多类似于知识管理、产品研发、品牌打造、客户关系等更有价值的事情。其实这个观点说白了也简单，比如我们买小米手机，不是冲着雷军这个人，而是冲着小米手机本身做的购买决策。但法律服务的模式相当于非得是认识雷军才会购买小米手机，那么购买小米手机的恐怕只剩下雷军的亲朋好友。这也是正是当前律师行业当前存在的问题，如同我之前辅导的一个律师团队，和他们一起做上年度案源数据分析的时候发现整个团队有70%以上的案源来源于团队负责人个人的人脉关系，当时团队负责人说了一句“这种情况很危险”。而法律产品可以帮助我们突破人脉的限制，连接更多的陌生客户，进而带来创收规模的提升。当然这里还涉及到一个问题是律师IP与法律产品的融合。这有点类似于锤子手机的模式，罗永浩的个人IP与锤子手机融为一体，罗永浩成为锤子手机的代言人，罗粉同时也是锤粉，这是更高一级的“客户运营社群化”的打法。
老罗和他的锤子手机
客户运营社群化是律师品牌IP化、法律服务产品化做到一定程度的必然结果。这三者有点类似于三个端口：律师品牌IP化解决的是案源的问题，通过IP打造将客户吸引过来，转化为付费案源；法律服务产品化解决的是交付问题，可以通过法律产品解决客户的问题，帮助客户成功；客户运营社群化是在律师解决客户问题或者帮助客户成功之后更进一步的客户关系维护。正如刚刚提到的“法律产品是客户与律师新的连接器”。做好了法律产品的落地部署，解决了客户问题，对客户来说我们通过法律产品帮助客户取得了成功。这个时候可以将客户再聚拢起来，形成同类客户社群，以社群运营作为主要的客户管理方式，从客户社群中再进一步发掘客户的深度需求，并借助社群做好客户与客户之间的资源对接，从而让律师从单纯提供法律的主体升级为“客户资源链接平台”。不过当前做到这一点的律所/律师团队还很难找到，我们只能拿律师行业之外的案例做解读，其中*典型的案例就是“阿那亚模式”。
阿那亚当时我看到阿那亚模式是在混沌大学的一期课程，这个模式中*核心的一点就是“不仅卖房子还卖生活体验，不仅仅抓物质文明还紧抓精神文明”，让客户不仅住的舒服，还能得到身心愉悦的体验，真正实现了产品功能价值与情感价值的融合。
以此作为起点，正如阿那亚的负责人所说的“房子交付之后，阿那亚和客户之间的关系才开始”，追求是客户的长期价值。一旦以客户的长期价值为目标，类似于房子的材料、使用寿命、便捷程度、社区配套都会以高标准做要求，后续也会配套内容运营、公共空间，为的就是留住客户让客户可以长期住下来，并赢得客户的口碑，形成客户的口碑推荐。结果也正是如此，阿那亚95%的房子，都是老客户推荐新客户成交的。反观我们律师行业，我们一直下说长期主义，其实*有价值的长期主义就是客户导向，但客户导向不是一种“精神追求”而应该是一种商业模式，这种商业模式中*核心的要素就是“客户终身价值”。如果律师和客户的合作不仅仅是一单诉讼、一项业务，而是长时间的“陪跑合作”，律师也就不会和客户太过计较“审核几页合同、安排几场培训”，更多会关注客户所处行业、商业模式、运作方式，关注客户的长期需要，并以此为基础配置为客户的法律服务（法律产品）。但也有人会说了，你不能仅仅考虑客户成功，还得考虑律师成本。律师是很忙的，哪有那么多时间去深度关注客户，客户维护和成本控制的问题不解决，所谓的长期主义、客户导向还是一种幻想。这句话说得没错，也是这些年为什么律师不够关注客户的原因所在，很大程度上就在于成本的控制，毕竟律师没有“靠山”，得靠着自己赚吃喝，一时半会不见效益的事情对律师来说做起来有点难，但不做的话又很难获取长期的竞争优势，这个时候就需要做一个平衡，这个平衡点叫做“行业律师”。行业律师的好处在于聚焦于一个行业，以行业为单位一方面将同行业的的客户聚集起来，容易搭建客户社群，另一方面围绕行业做深度研究，形成行业化的法律服务产品。因为行业内同一类型的企业商业模式、交易方式、组织架构相差不大，通过知识管理积淀业务成果之后可以*大限度地“复用”，从而实现成本的控制，同时也因为聚焦于一个行业，律师不但需要研究业务还需要研究行业，对外输出行业化的法律解决方案（法律产品），也容易打造律师品牌IP。从当前来看，类似于阳光时代、北京韬安等行业化律师事务所已经实现了良性的发展，形成了自身在行业中的客户社群，并在客户社群运营的基础上进一步挖掘客户各个方面的法律需求，形成围绕行业客户的多元化业务体系。*后一点是律所管理平台化，这也是上述四个因素共同推动的结果。我们会发现，随着律师行业的发展，我们经历了从个体律师到律师团队的发展，当前大家基本上都认识到团队化发展*起码可以实现协同发展，这也是部分律所不再接受个体律师而要求“律师必须加入团队”的原因所在。但问题在于当前多数律师团队还是纯粹的以律师为主体的团队，在案源开发市场化、律师品牌IP化、法律服务产品化、客户运营社群化这些商务层面运作上并没有太多的经验。而且随着客户运营社群化的推进，必然面临客户方方面面需求的解决，单纯依托一个团队的力量是非常有限的，需要在律所整体层面上配置律师、调配资源。这就涉及到新形势下，律所和团队之间的关系问题。一种是团队自我的发展模式，和律所之间是松散的“联盟关系”，更多依靠律师自己的人脉、资源、人员、资金、时间谋求发展。虽然也能做好，但想象的空间很有限，也容易遇到发展瓶颈，必然自己所能掌握的资源人员都是有限的，以有限对无限，发展瓶颈会很明显；另一种就是律所-律师团队的同步发展，律所搭建平台，赋能律师团队，律师团队的资源人员不仅仅限于自身掌握的。而是借助律所的平台，充分调动、整合各类资源，谋求更好的发展，在团队发展的同时，律所也实现了同步发展，双方互为依托，再吸引更多的律师团队加盟，未来发展的空间是巨大的，远非单个团队所能比拟。也是在这个背景之下，我们说“律所管理的平台化是未来的趋势”，瞄准的就是第二种发展思路。而且目前行业中流行的公司制律所、一体化律所、律所中台建设无不是围绕“平台化律所”来建设的，不论采用的是哪种方式，*终看“律所能够给到律师什么，律所能不能帮助律师更好地发展，律所能不能实现和律师的同步发展”，这些才是真正的核心所在。而在落地层面目前可以借鉴的模式是S2B2C的模式，这个模式实际上是阿里的参谋长曾鸣教授提出的，不过在我们律师行业已有实践。比如*典型的就是庭立方的方式，庭立方相当于一个平台，也就是我们说的S，致力于刑事法律产品研发、刑事案源开发、刑事品牌打造以及数据沉淀，再以此赋能作为B端的刑事律师或者刑事律师团队，进而与刑事律师、刑事律师团队合作更好地服务C端客户。我一直说庭立方是一家“没有分所的全国性律师事务所”，它所走的模式就是平台化律所的模式，也代表了律师事务所在未来十年发展的一个方向。当然，我们今天说的还是未来十年的发展方向，相对于当下律师行业的实际情况是有一些距离的。而且能明显的感觉到这五大趋势已经不单单是趋势，实际上已经出现了一些成功的典范，但还没有能成为律师行业的主流状态，也许从趋势到主流状态还需要一些时间吧！不过好处是未来之门已经打开，我们今天能看到的，也是下一个十年需要着力去促成的事情。报考美国律师送香港律师，你见过吗，反正我是没见过！
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