SHRM必学知识点之——Stay Interviews留任面试

定义：领导者与员工进行的有组织的讨论，以学习领导者可采取的具体行动来加强员工在组织中的参与度和保留率。

你会注意到这个定义的一个核心特征是领导者会进行留任面试。“领导者”在这里被定义为管理某人的任何人，所以这个术语在你的组织中可能与执行官、经理、主管或领导同义。

有时候，人力资源部门可能会被要求为在人力资源部门以外工作的员工进行留任面试，但这只在特殊情况下才会发生。最好的结果发生在领导者坐在面试椅上，直接听取员工的意见，他们想知道如何管理，才得以提高员工参与度和留住员工。“我太忙了”也不是经理们要求人力资源人员进行留职面试的正当理由。

这一定义还表明，领导者必须进行一对一的单独面试。虽然以小组形式进行留访肯定更有效，但员工会分享更少的信息，尤其是他们认为属于自己的信息。领导者也很容易受到诱惑，设计团队解决方案而不是个人解决方案，接着成为一个项目，而不是为个别员工定制的留任计划。

级联式：第一次留任面试应该由公司或单位的高管与他的直接下属进行，然后在团队的其他成员中进行级联式面试，最后是一线主管与他们的直接下属。除了最高管理者之外，所有的领导都应该首先作为员工经历一次留任面试。这意味着每个领导者的留任面试表现成为了每个下属领导者的榜样，而这些下属领导者很可能会以与他们的领导者相同的方式管理他们团队的留任面试。

亲自面试：最理想的面试方式应该是亲自面试，而不是远程面试，即使由于出差或某种形式的远程办公，会议必须提前几个月安排。

设定预期：领导者应该提前告诉团队，他们将安排与每位员工的单独面试，以了解他们可以做些什么来帮助每位员工更长久地工作，并充分投入到工作中。领导者还应该着重把重点放在他们可以影响或控制的事情上，而不是与更广泛的公司政策相关的问题上，但他们也会倾听所有的问题。

适当安排时间：大多数面试只需要20分钟或更少的时间，但有些会持续更长时间。领导者应考虑告知员工留出20分钟的会议时间，但即便如此，领导者也应该在日程上留出30分钟。此外，领导者应安排一个简单的会议，首先树立对他们的技能和能力的信心，然后转移到那些最需要参与和留住的人身上，接着是其他人。

与绩效分开：留任面试应该专注于确定具体的改进措施，以提高员工的敬业度和留存率，而不应该演变成告诉员工可以做得更好的方法。这意味着面试不应该是绩效评估会议的附加部分，而应该是完全专注于领导者能为员工做点什么的单独会议。

不要提前发送问题：提前发送问题会减少对话，反而会限制领导回答照本应写好的、重点突出的答案。最好是单独问每个问题，倾听，做笔记，然后寻找更深入的回答，为解决问题打开大门。

开场脚本：领导者必须用开场脚本为员工指明正确的方向，并避免任何隐含的合同。

当核心功能经过深思熟虑实施时，留任面试可提供强大而持久的优势。

员工直接从他们的主管那里听到，他或她关心并希望他们留下来与公司一起成长。主管与员工之间的关系对于提高员工敬业度和留住员工至关重要，主管在留职面试中传达了明确的信息，即每个员工对公司的成功都很重要，主管希望他们留下来。

主管进一步接受在其职责范围内的保留和参与。将留任访谈与留任目标和其他举措结合起来，可以清楚地认识到，保留和参与的责任在于个别主管，他们处于影响和推动改进的最佳位置。

员工更愿意承担留下来的责任。留任面试要求主管询问、倾听、考虑并跟进员工的要求。这就建立了一种新的联系形式，不仅能让员工在公司呆得更久，还能让他们在寻求另一份工作之前，主动地与主管沟通，关心自己的未来。

留任面试可以建立信任。诚实地提问、倾听、行动和沟通的主管会加强与员工的信任，这绝对是提高员工敬业度和保留率的最重要的管理技能。

注：本文摘自 Richard P. Finnegan的The Power of Stay Interviews for Engagement and Retention, Second Edition

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